October 11, 2010 by George.

上个月我老婆送了我一个32G的iPAD，用了之后感觉它将推动人类提前进入未来。

人在无聊的时候（坐飞机，等人，长坐……），用 iPAD 看小说，听音乐，玩儿游戏还是挺爽的。我花10美元买了一个移植的EA红警，头一次感觉到了用手指玩儿即时战略游戏的快感：你可以用三个手指圈定范围以锁定你要指挥的部队，你可以像翻书一样来到达地图上的一片区域，你可以用手指替代鼠标实现更快的操控速度……

很多跨国公司都在测试用iPAD来替代他们即将被淘汰的上一代手掌机系统。用iPAD一样可以联网查价格表，记录工时以及开发票。用iPAD连接相应的设备也可以诊断汽车故障……

想起无数电影中人们用手触摸屏幕来拯救未来世界，现在看起来iPAD就是现实版本，人类提前进入未来啦！

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August 2, 2010 by George.

最近参加了一个中级桌球课程，颇有感悟。由于本人已经有一定的桌球基础，所以基本技术并不是培训重点，而思想意识则是被经常强调的。我的教练（具备职业水平的非职业注册球员）跟我讲，打斯诺克也好，打九球也好，只要用二分法考虑三个球，然后滚动思考，再加上一定的全局观，就足够了。所谓二分法就是在打下一个目标球的时候考虑好母球的走位，这个走位不能简单的只考虑第二个目标球，还要考虑怎么打第三个目标球更顺手。具体做法就是在打球之前，先到击打第二个目标球的理想位置，看看第三个球是否好打。真正做起来，不是很容易；不过习惯了，确实感觉水平有所提高。所谓全局观，就是在整盘球的一开始，要看清全局，知道有哪些主要矛盾，也就是不太好处理的球。

由此想到解决问题时要想多远向多广。我们有的时候想问题是不是纠结得太远了？是不是在明确长期目标后，向着中短期目标努力，然后循序渐进就可以了？经常纠结在长远问题上的思考，是不是就一定比在阶段性成果后的方向调整要高瞻远瞩？是不是不谋全局也可以谋一域？所以我觉得具有全局观的滚动型中短期战略调整是比较实际的一种做法。

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April 1, 2009 by George.

    有一些德国人会有这样的经历：在没有来到中国之前觉得中国很神秘；起初来到中国时对中国人很友善；不幸遇到一些中国人坑了他/她们；于是觉得所有的中国人都不怎么样。过去我遇到过一些这样的德国人，以前的想法是这些德国人太滥了，怎么能够以偏概全呢？于是经常举一些中国人的好例子以及德国人的坏例子以示意见不同。尤其要是与这种德国人共事，也只是肯定他/她们优秀的一面而同时对他/她们的以偏概全嗤之以鼻。但是最近我发现，要想与这种德国人更好的合作，总是单单否定他/她们的偏见也无济于事，因为有了这个阴影，与他/她们沟通时就难免带出一点儿不满的情绪，不利于事情的解决。其实对同一个人同一件事有不同意见是很正常的事，只不过有时候这种不同的看法会引起更大的矛盾。如果有些事必须要通过这个人才能办成，那么以“就事论事”的方式进行处理而尽量避免感情因素的影响就显得很重要了。而要做到这一点，就得能够有效的平衡与控制自己的理智与情感。

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March 31, 2009 by George.

    数年前跨国公司就已经开始引入矩阵关系的管理方式，通俗讲就是同一个人要向多个处于不同业务领域的老板汇报，比如我过去有一段时间就是IT业务向亚太区信息管理总监汇报，行政上向工厂财务总监汇报。我认为这种管理方式还是非常有效的，因为它不但可以使同一资源在不同方面得以更有效更专业的发展，同时还有相互制约的机制。

    在信息与流程管理，现在有多种管理角度，比如业务需求管理，业务流程管理，业务应用管理以及基础设施管理等。其中尤以前三种管理的集成度最高，同时对业务的影响最直接最迅速。如果这几种管理关系都被设立为单独的部门，那么对其中任何一个部门的任何一个人来讲，对其业务经验的要求都很高，他/她需要具备业务流程，业务应用以及高效沟通等方面的技巧和经验，以能够完成集成度很高的业务及系统解决方案。如果在同一领域（如生产计划）的处于不同部门的人员能够很有效的配合，那么完成任务亦并非难事。但是常常会遇到的情况是具有这种能力的人不好找，而找到了又有可能在与其他人配合时出现降低效率的问题，比如因为信息传递方式，思维方式不同等。这种情况下，不妨可以考虑把矩阵关系管理引入到这几种业务管理关系中。这样，同一领域的资源（如生产计划专员）可以同时被多个管理关系（业务需求管理，业务流程管理，业务应用管理）所共享，从而避免了由于信息传递方式，思维方式不同等所造成的效率降低。

    杜拉克曾经说，所谓管理并不是指管理多少人，而是管理多少关系。矩阵关系管理不妨用多种方式进行尝试。

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March 16, 2009 by George.

    首先，我认为全面地了解日本帝国主义对中国在过去一百多年里所犯的罪行，以及时时警惕日本军国复国主义和反华势力对中国的挑衅并予以适当反应，是非常必要的。

    其次，正如我很长时间以来一直坚信的–了解事物应该客观的从多个角度观察，扬其长避其短，充分了解“日本优点”也有助于帮助中国以更快的速度发展，因为这样我们就可以有机会站在他们的肩膀上，要是合作就互惠互利，要是叫板就把他们踩到地底下去。

   对“日本优点”的感受最初是从我2005年开始收藏带有金属成分的变形金刚玩具开始的。我从小就是变形金刚迷，上小学时，每次都努力考双百以让老妈给我买变形金刚玩具。当时被称为G1 (Generation One, since 1984) 的最早的那一代变形金刚都是由纯塑料做成，无论是汽车、飞机、手枪、火车、坦克，还是机器人，都做工粗糙且比例失调。所以，即使收集了很多玩具，但还是梦想着有一天能够拥有像金属车模一样的汽车人和像仿真飞机模型一样的霸天虎，并且机器人灵活可动，比例协调。

    终于在2004年，为庆祝变形金刚诞生20周年，日本玩具业巨头Takara公司终于推出了两个系列的变形金刚玩具，实与我多年的梦想相差无几。这两个系列一个叫Master Piece, 另外一个叫BinalTech。

     Master Piece确实是大师级的作品，第一个推出的是汽车人领袖擎天柱大哥OptimusPrime，代号MP-01。1：24的Strikeliner红色卡车车头，车身大部分为金属成分，做工精细，轮子带有减震装置；近乎于完美的机器人模式，嘴部可动，胸部可打开，能源宝可发光，手臂上有对讲机，全身主要关节均可大角度甚至全角度转动，甚至十个手指头的每个关节都可动，脚面在倾斜触地时小腿上的百叶窗都可以随之变换开合的角度！

    后来这个系列又陆续出到MP07,今年四月底要推出最新的MP08. MP02是仿照MP01设计的Ultra Magnus，汽车城指挥官，大部分都相同，只是由红色变成了白色。MP03又是一个革命性的作品，由著名玩具设计师森合正治监修的霸天虎航空指挥官红蜘蛛Starcream。1：32的完美的F-15战斗机模型，机头牵引盖可打开，座舱可打开并坐下邪恶博士，机舱后的盖板可打开，两侧机翼以及尾部的两个喷气孔均可变化角度，前后起落架均可展开滑行和收起，两侧机翼下可挂航空导弹或激光炮，并配有起飞状态支架。帅气的机器人模式有多处金属联接部件，有两种面部表情，胸部有隐藏的火箭发射器，十指多个关节可动，全身主要关节均可大幅转动。MP04是MP01的完整版，多了个可变成基地和检修车间的货车车厢，车厢可装下一辆下面提到的BT系列的汽车。MP05是霸天虎领袖威震天Megatron，尽管金属部分不够多以及手枪模式不够精致，但机器人模式比起G1玩具是质的飞跃。MP06和MP07是霸天虎的惊天雷和闹翻天，均基于MP03换色出品，由MP03的蓝灰色换成黑色和蓝色。之后又推出了真实反映G1配色的红蜘蛛，颜色主要是红白蓝相间，更接近于G1的动画片。最近要推出的MP08也很让人期待，是著名汽车人人气角色机器恐龙钢索，眼睛颜色可变，恐龙形态每个爪趾可动，头尾可联动；人形非常帅气，眼睛颜色可变，全身金灿灿的，大面积的金属材质，右手配剑及配枪均可发出红光。

   BinalTech系列则全是由全金属外壳的，Hood及车门可开合，两前轮转弯联动，发动机可见的1：24金属当年流行轿跑车车模；并且可变形为全身主要关节可大角度转动的机器人的变形金刚玩具组成。从2004年推出的BT-01，现已出到BT-22。其中BT-17全球限量仅一千个，现在已经炒到六千多元人民币一个。

    描述了这么多玩具的细节，其中可看出很多日本优点：重视细节，追求完美，不断创新，不畏复杂，受众明确，策略灵活，周期长久等。而最让人佩服的还是最初2004年由日本玩具设计师首先发明的可以由卡车变形为机器人的变形金刚玩具概念，后来日本Takara与美国玩具业巨头孩之宝Hasbro共同推出的强大的动画片+玩具的营销策略，以致2007年开始的真人电影加玩具及周边的营销策略，取得了一个又一个的成功。以至于从小就被变形金刚这一概念深深影响的我们这一代人至今还有很多人是变形金刚的忠实粉丝，不惜花费重金收藏把玩，这种能够培养出几代人客户忠诚度的商业概念和营销方式，难道不值得我们借鉴么？

P.S.: For more info regarding Takara Transformers, please go to: http://www.takaratomy.co.jp/products/TF/

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March 4, 2009 by George.

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February 12, 2009 by George.

    今天下午开了一个历时两个小时的会，之后又花了半个小时与其中一个与会者统一思想，结果感觉能量消耗比较厉害，最深的感触是：要想达到有效沟通还真是得先琢磨清楚。

    今天主要是讨论如何才能尽快地在亚太区推行一套新的业务评估流程，其中流程的制定涉及SAP系统，相关系统开发需要符合相应流程进行审批。业务部门有明确的需要完成此任务的日期，但是这个新流程要同时在亚太区铺开有一定难度。于是有两个地点被定为优先考虑的重点，需要尽快完成；而其他的作为下一批完成的任务。这是一个化整为零实现目标的正确做法，而且要实施起来，划分的再细一些也会更利于实施。因为纵向上，不同业务单元的业务评估流程会有所不同，不同国家的现状也各有差异。但是这套新的业务评估流程在横向上讲，标准还是统一的，即需要被评估的对象以及关键数据是一致的。所以，只要这个思路明确了，通过了解各个国家的现状，就可以提出相应的解决方案。

    今天的与会者包括我一共三个人。我和其中一个业务部门的同事之前多次沟通过，有着清楚地方向。而另外一个同事来自与我平行职能的另一个信息管理部门，她是首次参与这个流程的讨论。会议的前半部分，是由那个业务上的男同事以及我轮番从多个角度把上述的思路告诉给这位女同事，通过互动，她应该掌握了其中大部分的思想。但是在沟通过程中，她的思路明显处于时而跳跃，时而发散的状态，这就不得不使我们经常把她拽回到我们已经理顺的思路上来。在这个过程中就已经很花精力了。而会议的后半段由于在一定程度上涉及其工作利益，而我在其中又处于一个尴尬的地位，即我和这个业务部门的男同事都很想在规定时间内把这些任务分别完成，但这位女同事由于和我同处一个大的信息管理部门，而她又想要充分体现出其对公司业务流程变更的话语权，最终导致有些话不能在这个场合同时对这两个人说。所以我只能尽全力在这种情况下把持住“以事实为依据”这一准则，保守的表达我的看法。而这种保守的做法不能调和这位男同事和这位女同事之间在一句一句话之后快速升温的矛盾。男同事的目标很明确：在规定时间内完成他老板交给他的任务，在尊重公司规范的前提下，挑战一切阻挠他的东西。女同事的目标倒也很明确，因为她的老板在开会前提出了两个凡是：凡是不涉及流程更改的就无所谓，凡是涉及流程更改的就要慎重考虑。这二位在激烈讨论之时都没有想得太清楚，所以话赶话的结果就是女生先说要赶班车，她就是要坚持两个凡是，说什么也认为其中会有业务流程的更改，指出相应的SAP系统更改需要先得到相应业务流程更改的批准，而且要花很多时间；而男生认为以前没有的流程，现在可能会有一个所谓新的，不属于流程更改，这样耽误时间是不可以接受的。最终，男生先发大招，他非常严肃地说：“你可不可以代表你的老板？我现在要去找你的老板去说这件事，你要不要参加？！”女生再次强调了两个凡是，并且挑衅的对男生说：“我可以代表他，要不要我给你发一本流程管理的书？！教教你什么是流程更改？！”之后，女生走了。男生要马上去找她老板，我这时说：“现在你去找她老板得到的结果很有可能和现在一样，不如先弄清楚有争议的这个国家的有关流程的现状，之后再采取相应的措施。”这点上，男同事表现出应有的沉稳，他接受了我的意见。之后我又花了半个小时的时间，结合一些刚才不方便说的背景情况，单独给他分析了一下，最终他还是去了解那个国家的现状去了。

    其实这个先去调查该国家具体情况的结论在会上就应该得出。当然，我在其中当时可能也应该不那么保守，但是，这二位也确实有非有效沟通的问题。其症结就在于没有在表达自己意思之前把问题琢磨清楚。不过，对于经常具有跳跃性和发散性思维的人来说，在分析复杂问题时，是很难想清楚的。总之，这也给我再次提了个醒：“要想达到有效沟通还真是得先琢磨清楚”。

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July 15, 2008 by George.

唐骏2008年6月14日在大连理工演讲的具体内容：（以第一人称讲述）

在北邮追女孩
你们知道在我们那个上大学的年代不像你们这么丰富多彩。我们那时候除了追女孩外
没有什么事情可做。（台下暴笑）你们比我们那时候惨，我们傻，老师让我们学啥我
们学啥，也不管有没有用；而你们现在明明知道没有用，却还要学，所以比较郁
闷。（支持的掌声）当然，除了大连理工大学的学科除外，因为卢校长在这。（暴
笑）你们学的东西几乎没有什么用。（台下再次更暴笑）上大学的我平凡的不能再平
凡了，那时候什么都没有，就长成我这样的，基本上不用考虑本班的战场，没有我的
立足之地，我就发展别班的战场，我看上了一个女生，据听说还是北邮50校花之一
呢。（笑）你们可别小瞧，50校花之一可了不得，当时我们北邮可有156名女孩
呢。（全场爆笑）你说我那时是弱势群体，我能做什么呢，我什么都做不了，最后想
出了一招我能做的事：写信。第一封我写了身高1米82体重132斤家在江苏常州，父母
是干什么的，家有几个兄弟。这简直就是一份简历，没办法，那时的我没什么只有这
些，就给她投了简历。她没有理我。我就开始写第二封信，为了展现自己的才华，我
就介绍了一下国内国际经济形势，（台下暴笑）我未来会怎么怎么做。。。还是没回
音。我就写了第三封，说我知道你不喜欢我，我不要求你做什么，我只要求你让我默
默的喜欢你就好了。（全场暴笑）你知道那时的女生“纯”那！（纯音很重，全场
笑）三封信就感动了她，她回信给我。我就约她看电影，看的什么电影我不记得
了。之后我们散步，我对她说，要不你嫁给我吧。（全场惊讶）她很惊讶说唐骏你是
认真的？我说是，她说好我嫁给你。（更惊讶）就这样，第一次约会，她就嫁给了
我，而后我们一起走过了随后的20多个春秋。（全场热烈的掌声）

争取留学名额
我那时在北京邮电上学，花了两年时间考研究生，考了全校第一，当时每个重点院校
有两个名额可以保送到美国，但我却没被保上。你们知道我当时是弱势群体，没有什
么权利，但我不甘心就这样，然后四处打听，打听到北京广播学院（中国传媒大
学）还有一个空的名额，我就去北广找老师，说想把学籍从北邮转到北广来。老师
说，你为什么要转到北广来，我说为了中国的传播事业，中国的传播事业太落后
了，我想尽一份自己的力量。老师说中国的邮电事业比广播事业还要落后，你怎么不
推进邮电事业的发展呢。我说我太喜欢广播事业了，想为它献身，那时候的老师“纯”
那，（全场爆笑）几句话就被我感动了。老师说好吧。经过复杂的转学手续转到了北
广，我就向老师说想出国留学，老师怀疑的说你是不是为了出国才转到北广的？我说
不是我想出国学人家先进的技术回来武装中国的广播事业。你们知道，那时候的老师“
纯”那，（更暴笑）他相信了。但是他说，申报名额已经交到国家教育局了，时间已经
耽搁了。我就去找国家教育部出国留学司司长，他说已经审批完了，现在来不及
了。我那时候很失望，但我不想放弃，不想以前的努力就这么白费了。你们知道咱们
大学生是弱势群体，什么也改变不了，咱们什么都没有，但有的是时间，于是我就想
了一个我能想到的办法，很简单很笨的办法：我开始去国家教育局“上班”，上班地点
是教育局门口，（台下狂笑）司长早上来上班的时候，我就迎上去说，司长好，来上
班了？中午司长出门去对面食堂吃饭的时候，我就说司长吃饭啦，吃好点哈；司长吃
饭回来的时候，我就说，司长吃完了，还有点时间，你可以午睡一会；下午下班的时
候我说司长下班了。就这样一天两天，司长很奇怪什么时候教育局门口多了个保
安，还只给他打招呼。你们知道，人那，不怕被人恨，被人凶，就怕被人盯上，司长
开始不得劲了。我倒无所谓，我还有四个月才毕业，这段时间我正好没地方去，就可
以天天到教育厅来“上班”，感觉也都很气派，来国家教育厅上班（台下暴笑）。到第
五天的时候，司长撑不住了，中午我照样说，司长吃完啦，还有点时间可以午睡一
下。司长说我不午睡了，你跟我上来一下。进了司长办公室，司长问你干吗的，我就
说明了原因。司长什么也没说，第六天我照样过去“上班”，中午的时候又被叫进
去，司长给了我一堆资料说这些你填一下，我就拿回去填。第七天，司长给了我一张
纸，说这是你一直想要的东西，那张纸就是出国留学批准证。（全场爆发出热烈的掌
声）大家知道吗，人们需要执着的精神，你就拿出执着的精神给他们看，世上就不怕
没有办不成的事。（全场热烈的掌声）

获选全国十大帅哥CEO
前一段时间参加鲁豫有约节目，鲁豫说唐骏博士你有这么多头衔我都不知道该叫您哪
个，你认为你最重视的，最有价值的是哪个。我说我最有的价值的最有含金量的那个
你介绍我时没说出来。鲁豫很奇怪，是哪个？前一阵我被时尚杂志评为全国十大帅哥
CEO。这是我认为最有含金量的一个（全场爆笑）。我被评为过全国十大经济人物，全
国十大CEO，只要经济方面有关十大的我都被评过，就是时尚方面还是第一次。像我这
种没有貌的人能被评为帅哥，我能不激动嘛，这是我人生的一次里程碑，我得感谢我
的爸爸妈妈。（全场笑）

在微软的差异化竞争
我进入微软以后，在一万五千人中是倒数第一，在技术方面是最差的，我若在技术上
与他们竞争，过二十年三十年我也不过是个普普通通的人，顶多是个高级工程师。我
想应该避开和他们正面竞争，走差异化竞争路线。在那五个月后发现开发模式上的错
误，英文版本开发出来后，需要过八个月中文版本才开发出来，过五个月日语版本才
开发出来。好多人都注意到这个问题，也有好多人提出来许多书面方案交给经理，将
近有八十多份，但是你想想你要作为那个经理，你会看这么多的方案吗？所以，交书
面方案效果甚微，我就想如果我自己解决了这个问题，即找到了方法也找到了技术支
持，那样就很有效果了。然后我就开始发挥我勤奋的因素，利用晚上和周末的时间分
析这三种版本的共同之处和不同之处，找出一种模式可以将三种不同版本都用这一模
式进行开发，又找到了技术支持，然后写了一份书面报告，不仅提出这个问题也解决
了这个问题，我将编的程序都放在这里面了。经理开会议一致通过了该方案，决定公
司3500个人都使用这种研发模式，这样就需要成立一个宣传部门，在公司宣传这种模
式，我称之为唐氏研发模式，理所当然的候选人就我一个，没有竞争对手，就在我刚
进入微软八个月后就当上了部门经理。（热烈的掌声起。。。）这就是我要讲的差异
化竞争。

运用与众不同的商业模式
我在洛杉矶开了一家第一移民律师事务所，我是计算机博士出身，对法律一点都不明
白，光是有关的法律书就有一米这么高。我注意到别家事务所都是按小时收费，有时
移民采用打电话的方式，一个小时都问不明白，但钱却搭进去了，让人感觉移民咨询
像个无底洞，不知到得花多少钱才能办成。我就采用和别家事务所不一样的商业模
式：我是按案例收费，如工作卡转签证收1000美金，签证转绿卡600美金等，还有最重
要的一句：不成功不收费，成功了再收费。这样就在洛杉矶一炮打响，我的第一移民
律师事务所在开业五个月后就排洛杉矶第一位。（热烈的掌声起。。。）我告诉大家
接下来的两年内我准备做一件事情，我从未涉足的领域，电影事业，（台下一片惊
讶），别惊讶，谁让我爱好广泛呢。。（台下哈哈大笑）中国好电影这么多，我的电
影肯定做不成功，但我想运用一种和他们不同的商业模式，现在电影宣传力度很
大，但许多观众看完后都会失望，好多人就自己买碟看，不再去电影院看电影。我不
会请大腕明星，砸很多钱进去，我会采用就和我刚才讲的在洛杉矶开律师事务所一样
的商业模式，就是满意了收钱，不满意可以退票。当然我有满意的标准的，我会在每
个电影放映室里笑声安计数器，如果70%以上的大家都笑了，那他会记一，然后记
二。我要拍喜剧片，励志型的外资喜剧片，我希望电影所达到的效果让观众笑二十
次，如果观众没有笑二十次，那么观众可以退票，我们会无条件接受。（好方法，真
的与众不同）当然我们拍片就得拍的很好看，有很高的标准。

八卦故事
现在我将给大家一个特八卦的故事。这个故事我讲给了两个人听。一个是盖茨，他非
常相信；另一个是朱镕基，他一点都不相信。所以在场的大家不用担心，你若相
信，说不定你就是下一个盖茨，你若不相信，你或许就是下一个朱镕基。（全场
笑）我讲的这个八卦故事，你们要是相信，就是未来的宏观经济学家。在1985年的时
候日本经济各个指数突然飘红，经济形势一片大好，据当时经济学家预计照这种形势
发展下去，到2012年日本就会在各个方面超过美国，成为世界第一超级大国。许多经
济学家找不到快速发展的原因所在，令人很费解，你们知道为什么吗?(台下一片疑惑)
因为那时候有个年轻人到了日本。（噢。。。台下恍然大悟，许多人笑了起来，但还
有些人不明白）后来90年几月份，日本经济萎靡不振，持续五年的增长突然停滞不
前，而这时美国的经济从萎靡中摆脱出来开始快速增长，道格拉斯指数一天涨了28.3%
，全世界的经济学家都无法解释这个原因，感觉很奇怪，你们又知道为什么吗？只有
我知道，那时候有一个年轻人离开日本去了美国。不用我说你们知道那人是谁了
吧。（我们恍然大悟）我把这个故事讲给盖茨后，问他微软从什么时候出现转折快速
增长的，盖茨说94年几月份，他说不会你那时来的微软吧。我说你猜对了，然后盖茨
目瞪口呆的盯着我。。。后来我告诉朱镕基总理这个八卦的故事后问他：中国经济什
么时候开始快速发展的，总理说97年下半年吧，他说你不会那时回的国吧，我就告诉
总理是97年下半年回的国。总理急忙说：这跟你没关系，是这届中央政府领导的
好。总理果然是总理，什么事都会往政府上靠。（台下暴笑）
97年我要离开微软的时候，写了一封很长的信给盖茨，据听说很煽情，（台下笑）我
也给公司每个员工都发了一份，因为我是计算机出身，所以会COPY很多份。（暴
笑）好多员工都哭了，信中我记得有这么一段：在微软的几年里，我不敢说我是微软
最勤奋的员工，但我敢说微软里没有比我更勤奋的员工。（台下一片钦佩和笑
声））两句一个意思哈。很快盖茨打电话给我：骏（特深情），你一定要走吗？我
说：比尔，我一定要走。“你真的不可以留下吗，我可以给你任何位置，随便你选。”
（任何位置但不包括盖茨的那个位置哈（全场暴笑））“我离开中国太久了，我得回去
参加祖国的建设。”“那好吧”。随后盖茨立即召开董事会会议，会上全体一致同意授予
唐骏微软终身荣誉总裁称号。这是历史上唯一的一个微软终身荣誉总裁称号，以前没
有，以后也不会再有了，你们知道为什么吗？就因为我曾经给盖茨讲了一个八卦的故
事。。。授予我终身荣誉总裁，盖茨就可以一辈子把我留在微软了（全场爆笑加特热
烈的掌声）我现在哪都不敢去，大家都知道，其实宏观经济给我没啥关系，但我就怕
离开了中国，中国万一出点啥事，那我可就是千古罪人了。（台下暴笑）我可以负责
任的告诉大家，未来50年我不会再离开中国！（台下热烈的鼓掌）

劝盖茨改行程
2003年我接到盖茨秘书打来的电话，她说盖茨要在2月几号来中国，我大吃一惊，也很
惊喜，你们知道吗，我在中国当微软总裁，副总理谁都可以见，就是江主席见不
着，盖茨来中国会和江主席见面，我高兴的不是盖茨来中国，是我可以见着江主席
了。（台下狂笑）但算了一下，那一天正好是大年初三，和江主席见面可能有麻
烦。我就告诉秘书说不行，那天大年初三盖茨不能来。你们知道有种人地位不高，但
权力很大，（全场笑）秘书很生气说你竟然敢说不，你可知道盖茨的行程都是一年前
安排好的。（台下一片惊讶声）是，我知道，可是那天来会有麻烦，会面不会顺
利。你自己跟盖茨谈吧。我就打电话给盖茨，告诉他那天不能来中国，他很惊讶，说
你可知道我的行程都是一年前安排好的。你们知道盖茨脾气很大，不是，应该说他是
很有“个性”的一个人。（台下狂笑，暗指他脾气很大）。我说，我知道，你的行程是
一年前安排好的，可是中国的春节是5000年前就安排好的。（全场鼓掌）盖茨更惊讶
了。你想想美国人听到5000年是什么概念，盖茨得惊讶成什么样。（台下一片笑
声）就这样盖茨同意改了行程。后来盖茨来中国，我到首都国际机场迎接的时候，盖
茨见着我第一句话就是，你好大胆，这是我进入微软36年来第一次改行程。我说你不
是输给了我，你是输给了中国5000年的文化。你看这样说，立马抬高了老板的地
位，和5000年挂上了钩。（笑声掌声起）

盖茨口头语“That’s good!”
在中南海盖茨和江主席会面，我在旁边给盖茨说，现在正是中央换届的敏感时期，你
要做的就两件事情，一个光听江主席讲就行，不要插嘴；还有一个你的改改你的口头
语。你们知道，和盖茨说过话的人都知道他有一句口头禅“That’s good!”他想表达的
意思是鼓励对方继续讲下去，我在听的意思。盖茨说这是从小的习惯我改不了，我说
无论如何你得改，盖茨坚持说我改不了。我就说，你听江主席讲话的时候看我，你看
我总不至于会说”That’s good”。见着江主席的时候，江主席拉着盖茨的手说：盖茨
啊，你知道再过五天我就要辞去中国最高领导人的职位，由下一届领导班子接
任。。。。你们知道我那时候最害怕什么吗？就怕盖茨嘴里蹦出一句“That’s good！”
（全场爆笑）要是这样就闹出世界性的政治丑闻了。

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May 6, 2008 by George.

上周末和我的一个即将上高三的外甥女以及我老婆小婧讨论如何使思路清晰的问题。我对我外甥女说，我认为要培养“思路清晰”需要至少做到以下三点：1、想问题做事情要有条理，尽量做到结构化；2、要进行逻辑思考；3、思考问题做事情要有自制力。

 对于第一点，我认为是思路清晰的基础。这是所谓What－Why－How的第一步。要知道What is the problem/issue，我们通常需要在头脑中建立一个模型，这个东东整体上是个什么，它有什么特点，它的结构是怎么样的。。。。。。这样我们就对这个事物有个基本的认识。

 之后，更难一点的是逻辑思考。之前建立好的模型中，每个因素之间是否有dependency，它们之间的逻辑关系如何。只有搞清楚这个，一部分Why的原因才能知道。

 我觉得接下来是最难的，那就是要有自制力。有人说最大的敌人是自己，我觉得有时候真的是不错。你有没有过这样的经历，就是在你想一件事情或者是做一件事情的时候，突然想到了别的，而去做了别的事？这个时候若是有足够的自制力，那么就可以把自己抓回原来的思考或事情中，而继续坚持下去，以致最后思考或做事成功。我觉得这真是不容易。当时小婧就那我做反例给我外甥女听，说你小舅舅减肥的自制力不好，见到好吃的就忘了。。。。。。因此，我认为，有足够的自制力是你获得所有reason的重要前提。

当一切搞清楚之后，思路清晰了，凭借知识、经验等，How就应该出来了。

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April 11, 2008 by George.

这次在广州，Paul 在上线的第一天晚上请我们吃火锅。广东的火锅很有名，尤其是鱼头火锅。这家餐厅修在越秀公园旁边的小山上，环境幽雅，生意很好，据说冬天的时候很难订到座位。火锅的汤很补，什么天麻、枸杞、党参等等，和高汤（应该是猪棒骨汤）炖在一起，色泽淡白、味道鲜美、不油不腻、营养丰富。其中有几道广东特色涮起来尤为好吃：约五斤的水库鱼头、牛肉丸、鱼肉面条。这些东东本身带有自己的鲜味儿，和骨汤炖在一起更添姿色。

后来我在想，为什么这些东东和火锅汤炖在一起就这么好吃，而有些东东在火锅汤里涮一下就难以下咽？可能有人会问什么东西在这么好的汤里涮出来会不好吃？太多了，比如林可曾经在香港试过用麻辣火锅涮香蕉，还骗我和何老师说是美味。。。。。。我觉得这就是一个简单的搭配问题。这些食材本身就有自己的特点，有的和火锅搭配就更添姿色；而有的却难以下咽。这真像作项目，每个顾问和关键用户都有自己的特点，在某些方面有所长、有所短，就像食材。进了项目组，所有成员一起配合就成了火锅汤。鱼头适合在猪骨高汤里涮，香蕉适合在热巧克力火锅里涮，而山药在两种火锅里味道都不错。那么作鱼头、作香蕉还是作山药呢？我想还是看自己得个性。

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